Wpisz swój adres e-mail, a będziesz dostawać "co nowego w prawosocjalne.pl"

Strona główna »Problemy społeczne i praca socjalna »Artykuły » Pracownicy z pokolenia Y: silne i słabe strony

Pracownicy z pokolenia Y: silne i słabe strony

Łukasz Jurek|
2015-03-16 16:13:04

Źródło: Współczesny rynek pracy. Zatrudnienie i bezrobocie w XXI wieku, Pod redakcją Marty Makuch, Wrocław 2014

 

[…]

Wprowadzenie

Pokolenie Y (inne nazwy: pokolenie cyfrowe, pokolenie Milenium, milenialsi) to kategoria socjologiczna, obejmująca osoby urodzone w latach 1980-1994. Sytuacja tej grupy na rynku pracy jest dość mocno skomplikowana, czego wyrazem jest relatywnie bardzo wysoki poziom bezrobocia. Teoretycznie, przedstawiciele pokolenia Y powinni stanowić „łakomym kąsek” dla pracodawców: są stosunkowo dobrze wyedukowani, ich wiedza teoretyczna jest aktualna, są otwarci na świat i dość często znają języki obce, aktywnie korzystają z nowoczesnych technologii. Okazuje się jednak, że istnieją zasadnicze bariery, które ograniczają ich konkurencyjność na rynku pracy. Najczęściej wskazuje się tutaj na brak doświadczenia zawodowego oraz niedopasowanie kwalifikacji do potrzeb pracodawców. Są to dwie główne, ale nie jedyne przyczyny. Pod tym względem sprawa ta jest dużo bardziej skomplikowana.

Sytuacja zawodowa osób z pokolenia Y to ważny i aktualny problem badawczy. Wokół tego tematu narasta obecnie wiele mitów, które nie zawsze znajdują odzwierciedlenie w rzeczywistości[1]. Często można spotkać się z opiniami, jakoby młodzi ludzie mieli wygórowane aspiracje finansowe, byli nielojalni wobec pracodawcy, zbyt zuchwali w stosunku do przełożonych, charakteryzowała ich postawa roszczeniowa, nie chcieli brać na siebie odpowiedzialności za realizację zadań zawodowych, byli infantylni i niezaradni życiowo, mieli słabo rozwinięte kompetencje społeczne, brakowało im kreatywności w rozwiązywaniu nietypowych problemów. Tego typu opinie oparte są w głównej mierze na wiedzy potocznej, a zatem na stereotypach oraz pobieżnych obserwacjach.

 

Opis badania i charakterystyka próby badawczej

W rozdziale zaprezentowane zostały niektóre wyniki badania przeprowadzonego w ramach projektu naukowego „Zatrudnienie i rozwój zawodowy osób z pokolenia Y: problemy i wyzwania z perspektywy polityki personalnej”, który został zrealizowany w partnerstwie z Grupą Kapitałową Kruk w ramach wrocławskiego programu „Mozart – partnerstwo nauki i biznesu”.

Kruk to obecnie lider w branży windykacji i jedna z najszybciej rozwijających się firm w Polsce. Zatrudnia głównie osoby młode: 85% nowozatrudnionych (w okresie ostatnich 5 lat) pracowników to osoby w wieku 25-35 lat. Dominującą część (78%) spośród ponad 2300 członków załogi stanowią osoby właśnie w tym wieku.

Celem omawianego projektu naukowego była diagnoza sytuacji zawodowej osób z pokolenia Y, ze szczególnym uwzględnieniem ich specyficznych potrzeb, problemów, oczekiwań i preferencji. Poznanie tych cech, poza walorami czysto naukowymi, ma również duże znaczenie praktyczne, umożliwia bowiem podniesienie efektywności działań prowadzonych w ramach polityki personalnej.

Idea badania polegała na skonfrontowaniu ze sobą opinii pochodzących z trzech różnych środowisk: (1) studentów, czyli osób młodych, które dopiero wchodzą na rynek pracy i zaczynają swoją karierę zawodową; (2) młodych pracowników wykonawczych, czyli osób, które już pracują i mają pewne doświadczenie zawodowe; (3) kadry menedżerskiej, czyli osób, które zarządzają młodymi pracownikami. Skonfrontowanie ze sobą tych różnych punktów widzenia daje w miarę pełny obraz tego, jaka jest faktyczna sytuacja zawodowa pokolenia Y. Pozwala to uchwycić pewne ciekawe rozbieżności. Przykładowo, osobom, które dopiero wchodzą na rynek pracy, może się wydawać, że są dobrze przygotowane do pracy zawodowej, podczas gdy osoby pracujące miały już możliwość zweryfikowania faktycznego poziomu rozwoju swoich kompetencji zawodowych. Menedżerowie, z kolei, kierują pracą młodych ludzi i mają rozeznanie co do tego, jakie rzeczywiście są ich silne i słabe strony.

W badaniach terenowych wykorzystano dwie techniki badawcze. Wśród pracowników wykonawczych i menedżerów badania zostały przeprowadzone metodą CAWI (Computer-Assisted Web Interview), przy wykorzystaniu aplikacji LimeSurvey. Wśród studentów badania zostały przeprowadzone metodą PAPI (Paper and Pencil Interview). Próba badawcza została dobrana w sposób losowy.

Badania terenowe zostały przeprowadzone w trzech grupach respondentów. Pierwszą stanowili studenci 2. roku studiów magisterskich. Próba badawcza liczyła w tej grupie 187 osób. Byli to studenci dwóch wrocławskich uniwersytetów: Ekonomicznego (57%) oraz Wrocławskiego (43%). Uczyli się głównie (90%) w trybie dziennym (stacjonarnym). Były to w 2/3 kobiety. Zdecydowanie dominowały osoby w wieku 20-24 lata (90%). Mimo tego, że byli to w zdecydowanej większości studenci studiów dziennych, to ponad połowa (55%) z nich już pracowała zawodowo.

Drugą grupę respondentów stanowili pracownicy wykonawczy w wieku do 34 lat zatrudnieni w Grupie Kapitałowej Kruk. W tej grupie próba badawcza liczyła 253 osoby. Były to głównie (55%) osoby w wieku 25-29 lat. Pozostali respondenci byli w wieku 30-34 lata (34%) i 20-24 lata (11%). Były to w 2/3 kobiety. Jeśli chodzi o poziom wykształcenia, to dominowały liczebnie osoby posiadające wykształcenie wyższe (87%), natomiast resztę stanowiły osoby z wykształceniem średnim.

Trzecią grupę respondentów stanowiła kadra menedżerska GK Kruk. Próba badawcza liczyła w tej grupie 54 osoby. Kobiety w niewielkim stopniu przeważały liczebnie (52%) nad mężczyznami. Byli to głównej mierze menedżerowie niższego szczebla: liderzy zespołów (43%) oraz kierownicy działów (43%). Pozostałą część stanowili kierownicy departamentów (11%) oraz dyrektorzy obszarów (4%). Większość (59%) respondentów w tej grupie, to były osoby w wieku do 34 lat, co oznacza, że kierowali oni pracownikami z pokolenia Y i – równocześnie – sami do tego pokolenia przynależeli.

 

Wyniki badania

Respondentów poproszono o to, aby ocenili w skali od 1 do 5 poziom rozwoju różnych kompetencji zawodowych, gdzie 1 oznacza bardzo niski poziom rozwoju, 2 – raczej niski, 3 – ani niski, ani wysoki, 4 – raczej wysoki, a 5 – zdecydowanie wysoki, przy czym, studenci oraz młodzi pracownicy wykonawczy mieli ocenić swoje własne kompetencje, a menedżerowie mieli ocenić ogólnie kompetencje młodych pracowników.

Szczegółowe wyniki badania zostały zamieszczone w tabeli 1. Widać tam, że opinie studentów i młodych pracowników są do siebie mocno zbliżone. Średnia ocena ze wszystkich kompetencji jest w obu grupach podobna i wynosi odpowiednio: 4,00 i 4,05. Ocena kompetencji tylko w dwóch przypadkach różniła się w sposób znaczny (o więcej niż pół stopnia). Pierwszy z tych przypadków to doświadczenie zawodowe. Młodzi pracownicy troszkę wyżej oceniają tę kompetencję niż studenci (młodzi pracownicy: 3,79; studenci: 3,28). Jest to dość oczywiste, zważywszy na fakt, że prawie połowa badanych studentów nie pracowała zawodowo. Drugi przypadek odnosi się do znajomości języków obcych. Jeśli chodzi o tę kompetencję, to wyżej oceniali ją studenci (studenci: 3,74; młodzi pracownicy: 3,21). Mimo tych różnic można generalnie stwierdzić, że studenci i młodzi pracownicy wykonawczy bardzo podobnie postrzegają poziom rozwoju swoich kompetencji zawodowych. Obie te kategorie respondentów można zatem analizować łącznie, jako jedną grupę: „igreki”.

 

Tabela 1. Ocena wybranych kompetencji zawodowych osób z pokolenia Y w opinii studentów, młodych pracowników wykonawczych i menedżerów

Ocena (poziom rozwoju kompetencji)

Menedże­rowie

Studenci

Pracownicy wykonawczy

n

%

n

%

n

%

formalne wykształcenie

1 (zdecydowanie niski)

1

1,85%

1

0,55%

2

0,79%

2 (raczej niski)

2

3,70%

10

5,49%

8

3,16%

3 (ani wysoki, ani niski)

10

18,52%

25

13,74%

54

21,34%

4 (raczej wysoki)

35

64,81%

85

46,70%

133

52,57%

5 (zdecydowanie wysoki)

6

11,11%

61

33,52%

56

22,13%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,79

4,07

doświadczenie zawodowe i znajomość branży

1 (zdecydowanie niski)

5

9,26%

14

7,69%

1

0,40%

2 (raczej niski)

30

55,56%

28

15,38%

10

3,95%

3 (ani wysoki, ani niski)

16

29,63%

55

30,22%

71

28,06%

4 (raczej wysoki)

3

5,56%

63

34,62%

130

51,38%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

22

12,09%

41

16,21%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

2,32

3,28

3,79

aktualność wiedzy teoretycznej

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

5

2,75%

0

0,00%

2 (raczej niski)

12

22,22%

7

3,85%

3

1,19%

3 (ani wysoki, ani niski)

30

55,56%

56

30,77%

74

29,25%

4 (raczej wysoki)

12

22,22%

90

49,45%

138

54,55%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

24

13,19%

38

15,02%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3

3,66

3,83

kwalifikacje zawodowe dopasowane do potrzeb pracodawcy

1 (zdecydowanie niski)

2

3,70%

10

5,52%

1

0,40%

2 (raczej niski)

23

42,59%

20

11,05%

7

2,77%

3 (ani wysoki, ani niski)

24

44,44%

52

28,73%

64

25,30%

4 (raczej wysoki)

5

9,26%

76

41,99%

140

55,34%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

23

12,71%

41

16,21%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

2,59

3,45

3,84

znajomość języków obcych

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

5

2,73%

8

3,16%

2 (raczej niski)

3

5,56%

15

8,20%

40

15,81%

3 (ani wysoki, ani niski)

22

40,74%

40

21,86%

110

43,48%

4 (raczej wysoki)

22

40,74%

85

46,45%

80

31,62%

5 (zdecydowanie wysoki)

7

12,96%

38

20,77%

15

5,93%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,61

3,74

3,21

obycie z nowoczesnymi technologiami

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

3

1,63%

1

0,40%

2 (raczej niski)

1

1,85%

14

7,61%

11

4,35%

3 (ani wysoki, ani niski)

12

22,22%

37

20,11%

75

29,64%

4 (raczej wysoki)

21

38,89%

71

38,59%

122

48,22%

5 (zdecydowanie wysoki)

20

37,04%

59

32,07%

44

17,39%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

4,11

3,92

3,78

otwartość na zmiany

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

2

1,10%

2

0,79%

2 (raczej niski)

3

5,56%

9

4,95%

1

0,40%

3 (ani wysoki, ani niski)

10

18,52%

24

13,19%

24

9,49%

4 (raczej wysoki)

29

53,70%

63

34,62%

137

54,15%

5 (zdecydowanie wysoki)

12

22,22%

84

46,15%

89

35,18%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,93

4,20

4,23

ambicja i nastawienie na rozwój zawodowy

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

1

0,55%

1

0,40%

2 (raczej niski)

0

0,00%

4

2,19%

3

1,19%

3 (ani wysoki, ani niski)

9

16,67%

15

8,20%

22

8,70%

4 (raczej wysoki)

29

53,70%

56

30,60%

103

40,71%

5 (zdecydowanie wysoki)

16

29,63%

107

58,47%

124

49,01%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

4,13

4,44

4,36

skłonność do pracy w zespole

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

6

3,31%

1

0,40%

2 (raczej niski)

3

5,56%

11

6,08%

1

0,40%

3 (ani wysoki, ani niski)

16

29,63%

34

18,78%

19

7,51%

4 (raczej wysoki)

28

51,85%

63

34,81%

120

47,43%

5 (zdecydowanie wysoki)

7

12,96%

67

37,02%

112

44,27%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,72

3,96

4,34

skłonność do pracy przy realizacji zadań projektowych

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

6

3,30%

1

0,40%

2 (raczej niski)

2

3,70%

9

4,95%

4

1,58%

3 (ani wysoki, ani niski)

21

38,89%

38

20,88%

52

20,55%

4 (raczej wysoki)

30

55,56%

83

45,60%

125

49,41%

5 (zdecydowanie wysoki)

1

1,85%

46

25,27%

71

28,06%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,55

3,84

4,03

kompetencje interpersonalne

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

4

2,20%

0

0,00%

2 (raczej niski)

9

16,67%

4

2,20%

3

1,19%

3 (ani wysoki, ani niski)

25

46,30%

33

18,13%

34

13,44%

4 (raczej wysoki)

19

35,19%

77

42,31%

139

54,94%

5 (zdecydowanie wysoki)

1

1,85%

64

35,16%

77

30,43%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,22

4,06

4,14

samodzielność logicznego myślenia

1 (zdecydowanie niski)

0

0,00%

0

0,00%

0

0,00%

2 (raczej niski)

15

27,78%

2

1,10%

0

0,00%

3 (ani wysoki, ani niski)

26

48,15%

11

6,04%

15

5,93%

4 (raczej wysoki)

13

24,07%

93

51,10%

139

54,94%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

76

41,76%

99

39,13%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

2,96

4,33

4,33

kreatywność, rozwiązywanie nietypowych problemów

1 (zdecydowanie niski)

2

3,70%

1

0,54%

1

0,40%

2 (raczej niski)

9

16,67%

8

4,35%

3

1,19%

3 (ani wysoki, ani niski)

22

40,74%

26

14,13%

35

13,83%

4 (raczej wysoki)

20

37,04%

91

49,46%

131

51,78%

5 (zdecydowanie wysoki)

1

1,85%

58

31,52%

83

32,81%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,16

4,07

4,15

pasja i inicjatywa

1 (zdecydowanie niski)

2

3,70%

2

1,09%

1

0,40%

2 (raczej niski)

6

11,11%

13

7,10%

5

1,98%

3 (ani wysoki, ani niski)

26

48,15%

34

18,58%

55

21,74%

4 (raczej wysoki)

17

31,48%

84

45,90%

119

47,04%

5 (zdecydowanie wysoki)

3

5,56%

50

27,32%

73

28,85%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,24

3,91

4,01

dyscyplina i dokładność

1 (zdecydowanie niski)

4

7,41%

3

1,64%

1

0,40%

2 (raczej niski)

17

31,48%

8

4,37%

5

1,98%

3 (ani wysoki, ani niski)

27

50,00%

16

8,74%

32

12,65%

4 (raczej wysoki)

6

11,11%

69

37,70%

114

45,06%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

87

47,54%

101

39,92%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

2,64

4,25

4,22

kultura osobista

1 (zdecydowanie niski)

2

3,70%

0

0,00%

0

0,00%

2 (raczej niski)

3

5,56%

2

1,10%

1

0,40%

3 (ani wysoki, ani niski)

29

53,70%

6

3,30%

20

7,91%

4 (raczej wysoki)

20

37,04%

49

26,92%

111

43,87%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

125

68,68%

121

47,83%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

3,24

4,63

4,39

pracowitość, skłonność do poświęceń

1 (zdecydowanie niski)

5

9,26%

5

2,73%

1

0,40%

2 (raczej niski)

19

35,19%

4

2,19%

2

0,79%

3 (ani wysoki, ani niski)

20

37,04%

25

13,66%

32

12,65%

4 (raczej wysoki)

10

18,52%

61

33,33%

119

47,04%

5 (zdecydowanie wysoki)

0

0,00%

88

48,09%

99

39,13%

średnia ocena poziomu rozwoju kompetencji

2,64

4,21

4,23

średnia dla wszystkich ocen

3,28

4,00

4,05

 

Źródło: Opracowanie własne.

 

Interpretacja wyników badania

Analizując wyniki przeprowadzonego badania, można dojść do wniosku, że menedżerowie są dość sceptyczni, jeśli chodzi o kwalifikacje zawodowe osób z pokolenia Y. Oceniają te kompetencje znacznie niżej (średnia ocena: 3,28), niż robią to same igreki (średnia ocena: studenci 4,00, młodzi pracownicy 4,05). Świadczyć to może przede wszystkim o tym, że młode osoby nie mają dobrego rozeznania, jeśli chodzi o faktyczny poziom rozwoju swoich kompetencji zawodowych. Zbyt optymistycznie podchodzą do swojej wiedzy i umiejętności. Brak im zdolności przeprowadzenia krytycznej samooceny. Przeceniają swoje zalety i/lub nie dostrzegają wad. Uważają się za lepszych, niż w rzeczywistości są. Z czego to wynika? Być może jest to dowód na niski poziom inteligencji emocjonalnej. Może to być też efekt oddziaływania mechanizmu psychologicznego, który określany jest jako inklinacja egotystyczna (self-serving bias). Zgodnie z tym mechanizmem, ludzie w sposób naturalny wytwarzają iluzoryczne (nadmiernie pozytywne) przekonanie o swoich cechach[2]. Na przykład uważają się za bardziej inteligentnych, kulturalnych i kreatywnych niż są w rzeczywistości.

Dalsza analiza wyników badania prowadzi do kolejnego wniosku, że w pewnych przypadkach ocena kompetencji dokonana przez menedżerów i igreków wyraźnie się różni: to, co menedżerowie uważają za atut pokolenia Y, igreki uważają za swoją słabość i odwrotnie, to, co igreki uważają za swój atut, menedżerowie uważają za słabość. Aby dokładniej omówić to zagadnienie, kompetencje podzielono, w zależności od ich oceny na silne i słabe strony.

Przyjmijmy, że jeżeli poziom rozwoju określonej kompetencji jest oceniany wyżej niż średnia dla wszystkich kompetencji, wówczas stanowi ona silną stronę. Jeżeli zaś poziom rozwoju danej kompetencja oceniany jest poniżej średniej, wówczas stanowi ona słabą stronę (por. rysunek 1). Przykładowo, kompetencja „doświadczenie zawodowe i znajomość branży” stanowi, w opinii menedżerów, słabą stronę pokolenia Y, ponieważ oceniają oni poziom rozwoju tej kompetencji na 2,32, podczas gdy średnia dla wszystkich kompetencji wynosi 3,28. Z kolei, kompetencja „obycie z nowoczesnymi technologiami” stanowi silną stronę, gdyż poziom jej rozwoju oceniono na 4,11, czyli więcej niż średnia.

 

Rysunek 1. Kompetencja jako silna lub słaba strona

ocena poziomu rozwoju danej kompetencji

 

 

SILNA STRONA

średnia ocena rozwoju wszystkich kompetencji

 

 

SŁABA STRONA

ocena poziomu rozwoju danej kompetencji

 

Źródło: Opracowanie własne.

 

Zestawiając ze sobą silne i słabe strony w opinii igreków i menedżerów, otrzymujemy układ kompetencji (rysunek 2) składający się z 4 pól:

(1)  silne strony pokolenia Y: kompetencje wysoko ocenione zarówno przez igreków, jak i przez menedżerów;

(2)  słabe strony pokolenia Y: kompetencje nisko ocenione zarówno przez igreków, jak i przez menedżerów;

(3)  ukryte silne strony pokolenia Y: kompetencje wysoko ocenione przez menedżerów i nisko ocenione przez igreków;

(4)  ukryte słabe strony pokolenia Y: kompetencje wysoko ocenione przez igreków i nisko ocenione przez menedżerów.

 

Rysunek 2. Układ kompetencji zawodowych pokolenia Y

silne strony, zdaniem igreków

UKRYTE SŁABE STRONY POKOLENIA Y

• kompetencje interpersonalne,

• samodzielność logicznego myślenia,

• kreatywność, rozwiązywanie nietypowych problemów,

• dyscyplina i dokładność,

• kultura osobista,

• pracowitość, skłonność do poświęceń.

 

SILNE STRONY POKOLENIA Y

• formalne wykształcenie,

• otwartość na zmiany,

• ambicja i nastawienie na rozwój zawodowy,

• skłonność do pracy w zespole.

słabe strony, zdaniem menedżerów

 

silne strony, zdaniem menedżerów

SŁABE STRONY POKOLENIA Y

• doświadczenie zawodowe i znajomość branży,

• aktualność wiedzy teoretycznej,

• dopasowanie kwalifikacji zawodowych do potrzeb pracodawcy,

• pasja i inicjatywa.

 

UKRYTE SILNE STRONY POKOLENIA Y

• znajomość języków obcych,

• obycie z nowoczesnymi technologiami,

• skłonność do pracy przy realizacji zadań projektowych.

słabe strony, zdaniem igreków

         

 

Źródło: Opracowanie własne.

 

Do silnych stron pokolenia Y bezsprzecznie należy zaliczyć ambicję i nastawienie na rozwój zawodowy. Są to osoby, które chcą się piąć w górę po szczeblach kariery zawodowej i uzyskiwać coraz wyższą pozycję w hierarchii organizacyjnej. Ponadto, jako osoby „świeże” na rynku pracy, nie są „skażone” żadnymi naleciałościami zawodowymi. Nie mają jeszcze wyrobionych rutynowych zachowań, dzięki czemu relatywnie łatwo i chętnie adaptują się do nowych warunków, a zmiany odbierają w kategoriach szansy, a nie zagrożenia. Istotne jest również to, że igreki stosunkowo dobrze odnajdują się przy realizacji prac zespołowych.

Silną stroną pokolenia Y jest również bardzo wysoki poziom formalnego wykształcenia. Igreki częściej niż przedstawiciele pokolenia X (rok urodzenia: 1965-1979) i znacznie częściej niż przedstawiciele pokolenia baby boomers (rok urodzenia: 1946-1964) legitymują się dyplomem wyższej uczelni (por. tabela 2). Mniej więcej co trzeci igrek posiada tytuł magistra, podczas gdy wśród iksów posiada go co piąta osoba, a przypadku boomersów – zaledwie co ósma.

 

Tabela 2. Udział ludność w wieku 20-64 lata z wyższym wykształceniem według poszczególnych grup wieku i przynależności do poszczególnych pokoleń (Polska, 2011 rok)

grupa wieku:

liczba ludzi ogółem:

liczba ludzi z wyższym wykształceniem:

udział procentowy:

pokolenie:

25-29

3264

1179

36,12%

Y

30-34

3129

1029

32,89%

35-39

2790

700

25,09%

X

40-44

2382

460

19,31%

45-49

2454

390

15,89%

50-54

2922

395

13,52%

baby boomers

55-59

2901

351

12,10%

60-64

2383

298

12,51%

 

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Rocznik demograficzny 2012, GUS. Warszawa 2012, s. 162.

 

Niestety, jak to często bywa, umasowienie jakiegoś zjawiska nie służy jego jakości. Widać to wyraźnie na przykładzie edukacji. Powszechność kształcenia na szczeblu wyższym nie przekłada się na jakość zdobywanej wiedzy. Mimo tego, że igreki wciąż uczestniczą w procesie formalnej edukacji lub stosunkowo niedawno ten proces zakończyły, ich wiedza teoretyczna – zdaniem respondentów – nie jest aktualna. Osoby te nie są na bieżąco z najnowszymi koncepcjami i teoriami naukowymi. Ponadto, zdobyte przez nich kwalifikacje nie są dopasowane do faktycznych potrzeb pracodawców. Jest to ewidentny przytyk w stronę szkolnictwa wyższego, które (w opinii osób biorących udział w badaniu) uczy w sposób archaiczny (przestarzałe treści programowe) i nieadekwatny do potrzeb gospodarki (niewłaściwa struktura absolwentów).

Bezsprzecznie słabą stroną pokolenia Y jest również brak doświadczenia zawodowego oraz nieznajomość branży. Jest to pokłosie dwóch czynników. Po pierwsze, wynika to z tego, że młodzi ludzie za późno wchodzą na rynek pracy i tym samym za późno rozpoczynają swoje kariery zawodowe. Po drugie, jest to efekt ułomności systemu edukacji, a dokładniej – mocno ograniczonych działań w zakresie tzw. kształcenia dualnego, które łączy naukę teorii z praktyką zawodową.

Słabą stroną pokolenia Y jest również brak pasji i inicjatywy. Oznacza to, że młodzi ludzie wyznają zasadę: „Praca jest w życiu ważna, ale to tylko praca”. Nie są skłonni poświęcić się jej bezgranicznie. Do obowiązków zawodowych podchodzą z dystansem. Pracują, bo muszą zarobić na swoje utrzymanie. Praca nie jest dla nich celem samym w sobie, a jedynie narzędziem do ociągania innych celów.

Do ukrytych silnych stron pokolenia Y należą: dość dobra znajomość języków obcych, obycie z nowoczesnymi technologiami oraz skłonność do pracy przy realizacji zadań projektowych. Te kompetencje zostały stosunkowo wysoko ocenione przez kadrę menedżerską i stosunkowo nisko przez igreki. Są to zatem nieuświadomione atuty. Z czego wynika nieuświadomienie? Być może z tego, że osoby młode oceniają swoje kompetencje w porównaniu z rówieśnikami, podczas gdy kadra kierownicza ocenia je w odniesieniu do starszych pracowników. Ta teza wydaje się wysoce prawdopodobna. Aby ją uzasadnić, można użyć następującego przykładu. Panuje powszechne przekonanie, że igreki to „technofile”, których cechuje ogromna (czasami wręcz niezdrowa) fascynacja nowoczesnymi technologiami[3]. Młodzi ludzie sami siebie w ten sposób nie postrzegają. Korzystanie np. z technologii ICT stanowi immanentną część ich życia i jest czymś całkowicie normalnym. Zdolność tę analizują nie w kategoriach „umiesz/nie umiesz”, tylko „umiesz dostatecznie/umiesz dobrze/umiesz doskonale”. Młody człowiek, porównując się z rówieśnikami, często dochodzi do wniosku, że jest wiele osób, które radzą sobie w tym zakresie znacznie lepiej niż oni. Stąd dość niska samoocena. Jeśli natomiast zrobić porównanie z osobami starszymi, to oczywiście ich umiejętności wypadają dużo korzystniej. Bez wątpienia, przeciętny przedstawiciel pokolenia Y dużo sprawniej korzysta np. z komputera i Internetu, niż przeciętny przedstawiciel pokolenia X[4]. Podobnie jest ze znajomością języków obcych. Współcześnie, osoba kończąca edukację na poziomie średnim czy – tym bardziej – wyższym, powinna znać przynajmniej dwa języki obce. Oczywiście ta znajomość może być lepsza lub gorsza, ale jakaś jest. Co zaś dotyczy starszych pracowników, to umiejętności w tym zakresie nie są aż tak powszechne i aż tak dobrze rozwinięte.

Do ukrytych słabych stron pokolenia Y należą: zdolności interpersonalne, samodzielność logicznego myślenia, kreatywność i zdolność rozwiązywania nietypowych problemów, dyscyplina i dokładność, a także kultura osobista. W tych obszarach igreki oceniają się znacznie wyżej niż robią to menedżerowie. Są to zatem nieuświadomione braki kompetencyjne.

Kwestia niskiego poziomu kompetencji społecznych (interpersonalnych) jest powszechnie znana i wielokrotnie opisywana w literaturze przedmiotu[5]. Szczególnie często zwraca się uwagę na to, że młodzi pracownicy mają poważne problemy z prowadzeniem konwersacji. Symptomatyczne w tym przypadku jest stwierdzenie, że „dzisiejsza młodzież zna kilka języków, ale w żadnym z nich nie ma nic ciekawego do powiedzenia”. Ponadto, młodzi ludzie nie radzą sobie z rozwiązywaniem codziennych konfliktów i z uzyskiwaniem społecznego poparcia.

Zdaniem menedżerów, młodzi pracownicy mają słabo rozwinięte kompetencje, które generalnie można określić jako „życiowe”. Przedstawiciele pokolenia Y nie przykładają się do pracy, brak im zaangażowania, nie chcą się poświęcać i brać spraw w swoje ręce, boją się odpowiedzialności, brak im polotu i umiejętności tworzenia czegoś nowego, myślą schematycznie i sztampowo. Paradoksalnie, mimo silnej potrzeby rozwoju zawodowego, wolą być wykonawcami zadań, które są im zlecane przez kogoś innego. Można zatem wnioskować, że tryb myślenia młodego pracownika (zdaniem menedżerów) jest następujący: „Rozwój zawodowy – tak, ale bez zaangażowania i przy najmniejszym możliwym nakładzie sił”.

Co ciekawe, największe rozbieżności pojawiły się przy ocenie kultury osobistej. Igreki uważają się za osoby bardzo kulturalne, o czym świadczy fakt, że spośród wszystkich badanych kompetencji właśnie ta została przez nich najwyżej oceniona (średnia ocena: studenci 4,63, młodzi pracownicy 4,39). Menedżerowie zdecydowanie nie podzielają tej opinii i uznali, że jest to jedna z najsłabiej rozwiniętych kompetencji u młodych ludzi. Trudno jednoznacznie określić, dlaczego poszczególne grupy respondentów udzieliły takich, a nie innych odpowiedzi. Nie wiadomo dokładnie, jakie zarzuty mają menedżerowie wobec młodych pracowników. Czy chodzi o sposób ubioru, słownictwo, sposób odnoszenia się do przełożonych, a może o całokształt zachowania? Wyjaśnienie tego zagadnienia zdecydowanie wymagałoby podjęcia dodatkowych, pogłębionych badań.

 

Podsumowanie

Problematyka związana z sytuacją zawodową osób z pokolenia Y jest niezwykle istotna i aktualna. Można ją analizować w dwóch perspektywach poznawczych: w skali makro (rynek pracy) oraz w skali mikro (przedsiębiorstwo). Te dwie perspektywy są ze sobą w sposób oczywisty powiązane: brak skłonności pracodawców do zatrudniania osób młodych generuje trudną sytuację tej grupy na rynku pracy. Z kolei, działania aktywizacyjne, podejmowane w ramach polityki rynku pracy, skierowane są w głównej mierze do pracodawców i polegają na pozytywnym stymulowaniu ich postaw prozatrudnieniowych, czyli zachęcaniu do zatrudniania osób młodych.

Przedstawiciele pokolenia Y dorastali w specyficznych realiach społecznych, gospodarczych, technologicznych i w zawiązku z tym wchodzą na rynek pracy ze specyficznymi kompetencjami zawodowymi. Oczywiście, nie można odpowiedzieć na pytanie, czy są oni lepszymi lub gorszymi pracownikami niż przedstawiciele innych pokoleń? Oni są po prostu inni. Mają swoje poważane wady, ale mają też poważne atuty.

W rozdziale podjęto próbę oceny pokolenia Y z perspektywy rynku pracy, a dokładniej: określenia silnych i słabych stron tych osób jako pracowników. Oczywiście, badania nie są reprezentatywne i nie można ich uogólniać, niemniej, rzucają one trochę światła na omawiany temat. Udało się potwierdzić kilka obiegowych stereotypów (np. że igreki odczuwają silną potrzebę rozwoju zawodowego), a kilka udało się zanegować (np. że igreki posiadają świeżą i aktualną wiedzę teoretyczną).

 


[1] Por. m.in. PwC’s NextGen: A global generational study. Summary and compendium of findings, PWC 2013, s. 8-9, www.pwc.com/en_GX/gx/hr-management-services/pdf/pwc-nextgen-study-2013.pdf [dostęp 4.06.2014].

 

[2] T. Witkowski, Psychomanipulacje. Jak je rozpoznać i jak sobie z nimi radzić, Oficyna Wydawnicza UNUS, Wałbrzych 2000, s. 19.

 

[3] Por. S. Honoré, C. Schofield, Generation Y and their managers around the world, Ashride Business School, Berkhamsted 2012, s. 1.

 

[4] Pokolenie Y zwykło się określać mianem „pokolenia cyfrowego”, podczas gdy pokolenie X określa się jako „pokolenie analogowe”.

 

[5] Por. D. Kwiatkowska-Ciotucha et al., Diagnoza sytuacji osób wchodzących na rynek pracy (30-) oraz osób z dużym doświadczeniem zawodowym (45+), s. 9, www.adam-europe.eu/prj/10212/prd/1/5/PL_report_PL.pdf [dostęp 4.06.2014].



Do tego artykułu nie ma jeszcze uwag.

Dodaj uwagę do artykułu

Powrót do poprzedniej strony
Korzystamy z plików cookies w celu sprawnej realizacji usług i poprawnego działania strony.
Możesz określić sposób przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce. Więcej informacji znajdziesz tutaj »
X